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最火专业化企业战略定位法射频天线河间打字机给水泵泵轴承Frc

发布时间:2023-11-24 14:29:10 阅读: 来源:空调厂家

专业化企业战略定位法

没有战略的企业可能成功于一时,但不可能走向优秀和卓越,更不可能基业常青、百年不倒。战略的重要性锁紧螺钉可谓无以复加。

我们提出一种虽缺乏创意、但能被普遍接受的观点:战略是关于长远性、全局性的发展谋划。

首先:战略是长期的,而不是两三年的计划;其次,战略是全面、系统的,而不是片面、局部的;再次,战略是积极的、发展性的,而不是消极被动的;最后,战略是事关决策高端的,是需要认真谋划决断和周密计划的。

对在传播和营销方面风靡一时的“定位”理论,也有人将其引入战略管理领域,并分别提出了行业定位与行业地位的确立问题,但对战略定位的深入分解和系统研究却止步不前。我们在理论界率先提出:战略定位就是在对内进行资源与能力分析、对外进行竞争环境研究的基础上,确认企业自身的产业边界、商业形态和竞争地位,它是战略管理的核心与基础。

图1:战略管理体系

需要指出的是,任何企业都必须要有战略定位。一般企业、特别是处于创业阶段的企业未必有愿景、有抱负,但必须有定位;搞不清自己是干什么的、算老几的企业,往往危在旦夕了。当企业运营具有相当规模、特别是进入行业领先地位时,战略愿景就变得不可或缺、甚至成为当务之急了。

一、如何确定产业边界?

产业边界即确定企业从事哪一产业或产业链的哪一环节,这是企业的头等大事。首先要鞋子和鞋垫都是可清洗的分析行业吸引力,主要工具包括“PEST分析”、产业生命周期理论、SCP理论(“结构、行为和业绩”)等。另外,迈克尔·波特的“行业五力分析”模型比较具有综合性。

通用(GE)矩阵深入到了量化分析层面,我们可以通过行业的规模、成长性、赢利金属粉末能力、竞争格局与环境宽松度等5个维度,系统分析特定行业的吸引力。

然后,要提炼“行业关键成功因素”。具体方法有:将本行业内成功企业与失败企业进行对比分析,差别之处就是关键成功因素;运用细与此同时分市场方法解剖整个行业,找出关键性的市场和具有战略意义的产品。

行业价值链理论的实用性很强。如石化行业,从勘探设计、原油开发到加工冶炼,随后可以沿着成品油批发、零售的路径走下去,也可以对石油产品进行再加工裂解,走向医药、纺织等行业。

通吃整个产业链的非常少见,大产业中的一个领域、一个环节或一个细分市场也能成就大企业。因而,产业边界的确定往往就是产业链的定位和取舍问题。

1999蒙牛公司创立时,在乳业行业中排名第1116位。经过短短的8年时间,蒙牛一举夺得液态奶、冰淇淋和酸奶销量的“三冠王”。

历经10年发展,太子奶集团已成为我国最大的发酵型乳酸菌奶饮料提供商,2005年销售收入达20亿元。2006年11月,英联、摩根士丹利和高盛联手向太子奶投资7300万美元。

值得注意的是,在牛奶业这一产业链上,蒙牛至今一直局限于液态奶领域,迟迟未进军固体奶粉市场;而太子奶则选取乳酸奶这一细分产品,在别人“将牛奶卖到水价”时,他们却“将水(准确地讲是掺了一定水)卖出了牛奶价”。

图2:乳业的产业外延图示

二、如何确定商业形态

商业形态又简称“业态”,这一概念在商业零售领域中普遍应用。如百货商店、超级市场和专卖店等零售企业,其组织结构和赢利模式各有不同,但所提供的最终产品和服务却没有本质区别。

推而广之,不管何种行业、或某一行业中的特定环节,一般都存在着各种商业形态,如加工商、制造商、提供商、零售商和运营商等等。

主要特征代表企业

加工商通过“三来一补”等形式进行加工、配套,无市场体系,无自主品牌(因“贴牌”生产而被称为代工厂)富士康(鸿海)

制造商制造体系完整并有相当规模,自有市场渠道,但仅销售自产产品,产品品牌及商业品牌有一定影响徐工机械

提供商品牌影响大,产品开发能力强,掌握价值链关键环节,市场渠道完整,对代工合作厂商有相当的控制能力华为技术公司

美国高通公司

运营商商业品牌有相当影响力,掌握价值链关键环节,市场渠道完整中国电信

主要特征代表企业

加工商通过“三来一补”等形式进行加工、配套,无市场体系,无自主品牌(因“贴牌”生产而被称为代工厂)富士康(鸿海)

制造商制造体系完整并有相当规模,自有市场渠道,但仅销售自产产品,产品品牌及商业品牌有一定影响徐工机械

提供商品牌影响大,产品开发能力强,掌握价值链关键环节,市场渠道完整,对代工合作厂商有相当的控制能力华为技术公司

美国高通公司

运营商商业品牌有相当影响力,掌握价值链关键环节,市场渠道完整中国电信

不少处于相对劣势的企业,由于采取了不正确的竞争定位而狼狈不堪。

在全球CPU市场上,35年来AMD一直处于英特尔的阴影之下。2006年,AM专利注册D高调进军中国市场,提出“植根中国、决胜全球”的口号,表明自身已定位于英特尔的竞争者即领先企业,而不再是追赶者。

随着AMD率先推出64位处理器和“多内核”技术,以及英特尔自身不断出现问题,人们似乎开始认可AMD的竞争定位了。然而2006年度报告一出笼,差距就掩盖不住了:AMD亏损1.16亿美元,股价全年下跌超过60%;英特尔盈利50亿美元,股价全年仅下跌3%。

不少处于相对劣势的企业,由于采取了不正确的竞争定位而狼狈不堪。

在全球CPU市场上,35年来AMD一直处于英特尔的阴影之下。2006年,AMD高调进军中国市场,提出“植根中国、决胜全球”的口号,表明自身已定位于英特尔的竞争者即领先企业,而不再是追赶者。

随着AMD率先推出64位处理器和“多内核”技术,以及英特尔自身不断出现问题,人们似乎开始认可AMD的竞争定位了。然而2006年度报告一出笼,差距就掩盖不住了:AMD亏损1.16亿美元,股价全年下跌超过60%;英特尔盈利50亿美元,股价全年仅下跌3%。

从竞争环境来看,虽然烟包产品在印刷行业内利润率最高,但其生命周期已处于成熟甚至衰退被动元件阶段,已是典型的“零和博弈”;而且烟包行业的竞争很不规范,非市场化因素比较突出,行业集中度很难提高。另外,国内烟包生产已明显出现产能过剩状况,产品利润率迅速下滑。

图3:C公司通用矩阵评估

另一方面,虽然以礼品、食品和药品包装为主的普通包装印刷行业,在行业利润率上暂时仍低于烟包印刷,但其市场总量大、增长速度快,且国家政策鼓励支持,行业的吸引力很高。

最那末这类新型产品就会“不合格”后,我们推导出C公司的战略定位:业内领先的包装印刷提供商。

上述战略定位的实践意义极为明显,对C公司的投资决策影响至深:

第一,既然市场定位为业内,市场客户为全国性、甚至国际性的,就没有必要把生产基地全部建在集团总部所在地,且当地的征地成本极高(没有哪家成功构成冲击企业是因为土地制约因素而无法发展下去的)。

第二,既然竞争定位确立在领先位置,那么就必须保持业内的整体领先水平,通过不断创新来提升已具有领先水平的竞争环节;更要对不具备领先优势的价值链环节(“短板”)重点投入、迅速强化,比如财金资源配置(加快资本上市)、信息资源配置(信息化建设提升到集团层面并加大投入)。

由于企业规模也处于行业领先位置,必须及时引入内部市场机制、划小核算单元,推行事业部体制势在必行。

第三,既然产业定位拓展到包装印刷行业,那么就要尽快开发礼品、药品和食品等商业包装方面的产品,强化技术投入和市场拓展,使其成为公司新的业务支柱和利润增长点。

两三年前,C公司也曾着力于非烟包市场的拓展,在销售部门成立了相关业务组,但效果不理想而很快关闭。实际上,用烟包行业的经验习惯和人才队伍去开发非烟包市场,注定是不可能成功的。要有效进入非烟包行业,就必须提供一个新的组织平台,以相关的考核激励机制(一定是非烟包的)相配套。

第四,确立包装印刷为公司战略定位的本身,就表明将非包装印刷范畴(如书刊印刷)排除在外了。确立包装印刷产品提供商的同时,就与纸品物流(贸易商)的投资设想不相容了,另外“包装印刷材料的提供”就不应成为主导。

尽管对上述战略定位存有不同程度的争议,但近年来,C公司在经营业绩稳步提高(营收年均增长30%以上)、合资并购企业纷纷设立的同时,集团公司在发展方向、资源配置方面获得了前所未有的思想统一,管控体系提供了有力支持,高层领导的决策精力得到了必要保障、战略管理能力明显提升,企业公开上市也取得了实质性突破(end)

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